企业简介：
山东玉华电气成立于1997年，是山东省高新技术企业，聚焦高端微创治疗设备的研发、生产、销售和技术服务，拥有多项先进的科研成果及独立的知识产权。旗下拳头产品氩气高频电刀，是国内首家在国家食品药品监督管理局注册的产品，处于国际领先技术水平，获得了多项科技大奖。山东玉华电气还被中国人民解放军总后勤部选定为军队物资应急生产承制单位。
2022年3月，山东玉华电气总经理李震、副总经理闫峰丽等携团队20余人，参加了上海慧右教练工坊在济南组织的一次为期两天的《OSA团队业绩增长法》工作坊，并由OSA青岛分院提供后续OSA企业陪跑服务。
案例正文：
玉华电气主攻的高频电刀领域是一个极其垂直细分的行业。
因临床上能够缩短手术时间、止血效果好、操作简单安全方便，高频电刀已经取代了传统机械手术刀，主要应用在开放手术和微创手术中。2017年全球高频电刀市场规模23亿美元，销量20万台，预计2025年规模将翻倍。欧美是最大的消费区域，约占七成，亚太地区随着医疗保健支出和基础设施的加速发展，正在成为增长最快的地区。就中国市场而言，因医疗水平低，高频电刀长期依赖进口，21世纪以来国产品牌才逐渐突破技术封锁，实现自主研发进入市场。2020年上半年，国内医用高频电刀产量约3.34万台，平均每家医疗机构的配备尚不足20台，市场空间远未饱和。据估计，未来国内高频电刀将长期保持20%以上的增速，2025年市场规模有望达到37.9亿元。
因内外科甚至不同科室对产品性能需求迥异，这是个技术壁垒极高的行业。玉华所生产的高频电刀也仅长期聚焦消化内科的微创手术。在该领域，原来只有德国爱尔博等进口品牌长期垄断国内市场，而经过二十几年的发展，玉华的高频电刀在该细分领域的市场份额已超过50%，德国爱尔博仅占30%，还有20%由国产的其他品牌构成。
25年的深耕才让玉华在一个小小的鳌头站住了脚跟，虽然仅仅是消化内科微创这一个方向。因此，这也是一个极慢的行业。而纵观中国中小企业，平均寿命只有2.5年，集团寿命也仅7-8年，每年都有10万家企业接连倒闭，不仅生命周期短，能做大做强的也寥寥无几。尤其在当前快餐经济、快消时尚、互联网风口不断的时代，玉华这样的企业反而显得有点格格不入，却也尤为珍贵。
属于三类医疗器械的高频电刀是高风险设备，一款新品上市从样机准备、检验、临床到注册，至少需要三到五年之久，还不包括历年的积累与研发筹备。如果不能耐得住寂寞，没有任何人可以从这种慢行业里捞取利益，新进入者也至少需要5-10年的筹划和布局，才能正式开始参与行业竞争。
在玉华的25年里，他们的拳头产品也才仅仅经历三代更迭。1997年，玉华成立的第一年，他们自主研发完成了当时中国第一台用于开创手术的高频电刀；2002年，在进口品牌的严格技术封锁下，艰难实现自主研发的技术突破与转化创新，再度推出中国第一款用于消化内科微创手术的氩气高频电刀，也由此将企业研发的战略目标从开创转向微创，并首度打破了进口品牌在中国消化内微创领域的垄断；2018年，玉华迭代了十几年前的产品推出二代S系列，实现由硬件向软件控制性能的根本转化，在产品精细度与性能上实现了质的突破；2022年，第三代产品更迭加速，首度打破了内外科的界限，在已有的临床验证中，这款将于2023年正式上市的三代氩气高频电刀在品质、功效、实用性方面均收获了优于进口品牌的评价和反馈，而更大的意义在于，对外科覆盖的突破，意味着原本主攻单一消化内的玉华，要开始进军更多科室甚至逐步实现全面覆盖了。
逾弱冠、近而立：创始人李震的25年焦虑
慢虽慢，一旦技术壁垒真正形成，也就具备了不可替代性。按理说，具备了一定竞争优势的玉华正在进入更有利的行业环境，而带着这家企业卖力跑了25年的创始人、董事长兼CEO李震，近两年却开始越来越焦虑。
在第三代产品即将实现的内外科突破面前，他知道那意味着什么。李震可以清晰地看到玉华接下来5-10年面对的是多大的发展空间，甚至可以说，前面的25年都是在蓄水、孵化、准备，只为即将来临的这一刻：真正的机会已在转角。但他同时十分明白，对于玉华，他不仅是大脑、还是双手和双脚，二十多年来，这个掌舵人带着玉华全员卖力往前跑，上上下下、里里外外，事无巨细，全权操盘……面临转角的机会，他是否还能如此继续？如果没有他，玉华还能不能继续？扑面而来的市场需求，玉华又能否承接得住？企业现有的资金、人才、技术，如何支撑这未来的1个亿，甚至5-10个亿，真正完成破茧成蝶、实现跨越式的发展？
46岁的李震第一次感觉到力不从心。表面上稳扎稳打25年，埋头眼前事，一分耕耘一分收获，但面对即将到来的阶梯式跨越，他深知玉华需要更强的武装和准备。从管理团队到一线员工，从产品理念到核心技术，从上游研发到终端市场，都需要一轮彻底的革新。这就像一场内科的全面体检和手术，抛开强壮躯干的表象，找到内部的根本问题，再交由技艺高超的医者，为玉华展开一场精妙的微创甚至无创手术。但面对自己花了25年心血亲手带出来的企业，眼下一种“身在此山中”的无奈和局限困住了李震，很难看清根本问题在哪儿，也不知道人与刀从何而来，又该从哪里下手。
OSA元接触：寻找玉华内部的手术刀
李震的爱人闫峰丽也是玉华的管理层之一，从玉华初创到现在，没有人比她更了解李震的处境，但她却不知如何帮忙。接触到OSA也仅是偶然，看到朋友的企业在OSA系列工作坊后发生的改变，她不确信这是否会对玉华有效，只想做做看。2022年3月，OSA教练团队正式接手玉华案例，针对玉华做了大量的前期调研与诊断。
OSA有一套成熟的方法论和工具体系，这套体系的底层逻辑是始终坚信最了解企业的就是企业自身，而非任何第三方机构或个体。因此，无论战略方向还是策略打法，最终都应来自于企业内部，而OSA所能做的就是提供一套方法和路径，帮助企业更全面深入地了解自身、重新发掘现有团队和人才队伍的价值，实现从上至下在方向、路径、行动上的最大化共识，实现最低成本的全员焕新，为企业长期可持续发展提供自我纠偏、自我迭代、自我演进的稳定源动力。因此，对玉华来说，这把隐形的手术刀就在玉华内部。
OSA前期对玉华的诊断聚焦在企业整体目标、现行策略、具体执行层面的现状与瓶颈，深入了解了玉华的团队结构，以及在OSA的语境里，玉华的核心团队究竟在心型、脑型抑或身型的结构中有着怎样的占比，还深入探究了现行企业策略诞生的过程、落地执行的效率与复盘优化的路径。在此基础上，OSA的专业教练团队根据初步的企业诊断设计了玉华首次OSA工作坊现场互动的具体方案，以求更科学、高效地提升现场共创的效率与质量。但现场以人为本，因此总是流动的，每次OSA工作坊的现场，虽然都是基于企业自身特质因地制宜、量身打造的共创过程，但共创成果的产出高度依赖OSA教练的现场洞察、引导与一系列的激活动作。如何在创始人、管理层与一线员工之间寻求文化价值观的最大公约数，如何改变一线人员埋头执行的固化惯性、激活一线产出切实有效可行的好策略，如何让具体行动变得更高效、更精准且不断自我纠偏，是OSA前期诊断、现场激活以及后期陪跑的核心价值所在。更好地共创目标、共创策略、共创行动，使企业团队最大化归心、开智、敏行，帮助企业打造“三高”（高能量、高能力、高业绩）团队，实现企业在团队与规模上的整体跃升，是OSA力求实现的核心目标。
OSA共创：文化、价值观与全新使命的诞生
之前在玉华办公区的墙上，挂着诸如“高效”、“拼搏”、“成为受人尊重的企业”、“员工放心的企业”等等文化价值观关键词与企业使命。但OSA通过前期的企业调研与诊断，发现大部分一线员工既不知道这些词，也不清楚它的来源，更没有觉得跟自己有什么深入的联结，对他们而言，那也仅仅是一堆上墙的文字而已，有着各自完全不同的理解。
大多数创业企业的文化本质上是创始人的文化，对于小型创业企业来说尤为如此。创始人通过自己的战略眼光、管理能力、人格魅力，成为一家企业的掌舵人、主心骨和大家长。对于玉华这家有着25年创业史、40人团队的小型民企来说，李震的个人文化与价值观直接决定了玉华的文化与价值观。一线员工对企业文化的困惑和消化不良，让OSA工作坊的吴家峰教练当即决定从创始人切入，通过企业文化、价值观与使命的梳理、分享和共创，尝试让玉华整体团队在目标一致性上真正对齐，即所谓的文化入心、价值观入心、使命入心。
从一个人的故事到一群人的文化
1994年，大学艺术系毕业的李震很幸运，进入了对口的事业单位——威海群众艺术馆，开启了他的第一份社会工作。但不到两年时间，他实在憋不住了，跳脱活跃的思维总是把他拉向外面的世界，于是和父亲聊起了想去大城市闯荡的想法。意外的是，父亲并没有阻拦：“真的想去就去好好闯，实在干不好再回来。”放飞的李震直接跑去了省会，误打误撞进了一家为军区总后医院提供医疗器械的公司。完全陌生的领域让他手足无措，因为不懂，李震成了那个跟研发、生产、销售所有环节打交道最多的人，不到一年时间，这个半路出家的艺术生竟然成了公司的业务骨干。第二年，公司总经理因与负责研发的总工理念不合决定散伙，总工直接找到李震：“你来干吧，研发我来负责，你跑市场，只要你愿意干也有信心。”这时的李震才刚刚21岁，因为不是自己的专业，他从没想过自己单干，也不曾有这个底气，但又隐隐觉得或许是个机会。同两年前一样，他给父亲打了个电话，没想到父亲直接说：“你需要的话我就去济南，跟你一起干！”有了父亲无条件的支持，李震突然有了底气，就这样，1997年，名为“玉华”的全新事业开始了。
最初的玉华与其说是个设备公司，更像个个体户，它在棚户区一样简陋的手工作坊里起步，因为没有资金只能四处借款，不断投入设备研发与生产却因周期太长很难在短期内看见回报。前五年是玉华最难熬的时候，因为研发上的长期投入和整体亏损，很长一段时间公司只剩三人团队，其中两人还是这对父子。李震常吃住在公司，厂房装修时就睡在工地，因为医疗器械丝毫马虎不得，他坚持要监工，担心生产车间哪里有问题，就是给未来埋了定时炸弹。
然而就是在这样简陋的小作坊里，却诞生了当时中国第一台完全自主研发生产用于开创手术的高频电刀，供军区总后医院使用。在这之前的很长一段时间，国内手术科室所用的高频电刀几乎全部依赖进口，而德国、美国进来的这些先进医疗电子设备都有非常严格的技术封锁，在国外设备基础上实现破解转化、技术突破和自主创新，是难度极大的一件事。李震一直都清楚，研发是这个行业的核心，只有在研发上不断投入资金与人才，才可能有未来。他并非研发出身，只能逼自己硬上，从跟着总工学到自己琢磨研究，缠电线常缠到手磨出厚茧，打磨散热片打磨到手指流血，硬生生把自己逼成了半个专家甚至是大家公认的“工程师”；有了产品还要打市场，医疗器械圈子相对封闭，很多医院科室都有长期稳定的合作商且风险意识强，要想引进新的合作伙伴难度很大，为了拿下一个个项目和客户，除了靠过硬的品质和性价比，还靠双脚、靠嘴皮子；为了投入多年心血的新品研发最终能成功注册上市，李震还一次次跟业内最权威的国家标准制定者据理力争，不放过每一点可以让产品面世的机会……
在OSA现场，聊到创业过程的李震一度哽咽。从不拖欠员工工资、从不拖欠合作伙伴货款，是大家公认的玉华的做事风格，即便在这家企业最难熬的至暗时刻，李震也始终坚持这样做。虽已创业25年，这却是现场几十号员工第一次听到这位掌舵人的故事。在这之前，他只是他们眼中那个事无巨细、全权操盘的大家长，从公司发展目标到策略方法路径，完整细致地交待他们怎么做；从研发、注册，到生产、质检、销售，带着他们一步步向前冲；甚至员工食堂、加班费、员工家里大小事，他也都一一过问……现场开始有些悉悉簌簌甚至有人在抹眼泪，似乎大家能最大范围地感同身受，也好像突然明白了玉华能坚持25年的底层原因。OSA现场的吴教练发觉最好的时机或许已经到来，他尝试引导大家写下一些关键词，来阐述自己所理解的玉华的企业文化与价值观，不出所料，所有人都把创业故事对他们的深深触动落到了纸上：坚韧、诚信、严谨、责任，这些关键词前所未有地清晰、一致，包裹着对创始人的认同、对玉华的共识和对自己的期许。并非所有都是全新的，有些关键词其实已经在玉华办公区的白墙上挂了很多年，但上墙的并非入心的，即便目光所及之处都是所倡导的文字，也抵不上内心生发、建立在共鸣基础之上的文化。
从一群人的文化到一家企业的使命与责任
坚韧是25年的血汗坚持，诚信是再难也从不亏欠，严谨是那把精细的手术刀，责任则是对医者、患者和家属的承诺。文化与价值观的共创告一段落，吴教练希望趁热打铁，借着OSA现场越来越流畅的氛围，让玉华上上下下能够真正站在一起，看向同一个远景。成为“受人尊重的企业”、“员工放心的企业”，以及成为“百年企业”，是玉华原有的愿景和使命，但和上墙的文字一样，更多流于表面，员工对此没有切身的体会和联结。OSA现场吴教练再度长时引导现场全员思考：玉华的核心服务和发展目标是什么？企业存在的核心价值又在哪里？是什么支撑着玉华能够永续长存？
一个个关键词接连迸发：微创、无创、医者、患者、更好的产品、更多的关爱与责任、更长的生命、更少的痛苦……综合部的主任李红彦因事并没有参与OSA现场前几轮的讨论和共创，但当他重新回到现场，听到大家联想到的这些关键词，感触颇深，主动要求分享。虽不是研发和生产岗，但他对公司全链条非常了解，他动情地说到：“医者为患者治病，是一种仁爱，我们虽然不在一线手术台，但我们的产品服务就是为医者提供更安全好用的微创电刀，减少患者的痛苦。从某种程度上来说，我认为我们也在以一种间接的方式为患者生命施展仁爱之术，延长他们的生命长度，提升他们的生命质量。我们的高频氩气刀在为患者治疗中发出的蓝色光芒，何尝不是患者的希望之光啊！”
用于微创手术的高频氩气刀，利用氩离子凝固术，通过氩气离子束传导高频电流无接触热凝固组织进行治疗，治疗中氩气离子会发出一簇簇蓝色的光芒。
“以微创之光，行仁爱之术，延生命之长。”
就这样，全新的使命诞生了。OSA现场，大家小声重复着这几个字，所有人不自觉地鼓起掌来，久久不能平息，李震说他从来没有见过员工们像现在这样激动。员工们也不曾想象自己会参与到公司使命的共创中，更不曾如此清晰地将自己工作的点滴日常和亿万患者的生命质量、医者仁心以及终极社会责任产生深度联结。一句浪漫而务实的使命，似乎瞬间让玉华存在的意义以及团队努力工作的价值，第一次有了清晰的共识和方向。
OSA共创：把握核心的“研发集中攻克策略”
对玉华而言，产品研发是核心命脉。涉及大量资金投入、技术突破，背后更多的是对研发人才的渴望。虽然常有竞争对手打压、挖墙脚，玉华始终坚持在研发上持续投入、建设人才队伍，目前每年资金投入约为营收的20%-30%，研发团队则占了公司整体的15-20%。但李震很清楚，这还远远不够支撑玉华下一步的跨越式发展，全面强化研发力量是他最为迫切的需求。
在OSA首次工作坊和后续周度共创实践中，三个多月的时间，玉华已逐步生成并完善了一套名为“研发集中攻克”的策略，这一策略聚焦新品研发工作中最核心的两块——研发与注册，利用生产链条上的不同角色、阶梯绩效激励、人员优化激活等，充分调动玉华全员、新入团队和外部力量，快速强化了研发的整体能力。全员助力研发让原本仅埋头技术研发的团队，现在可以提前获得来自下游生产质量团队有关产品外观、内部结构和装配工艺的反馈，把这些纳入产品研发设计，可以极大提升新品研发成功率、避免二次设计和批量产生生产质量问题；通过积极与外援力量对接，玉华研发团队还得到了来自省科院和济南最大电子市场的技术支持；原本新品上市后才有的绩效激励，现在细化为覆盖全链条的阶梯式绩效激励，避免了医疗器械周期过长打压员工积极性的弊端；还有刚刚跨行加入玉华的一位研发人员，正是在OSA共创后快速融入团队，成功攻克并验证了之前长期存在的一个影响设备性能的技术难题，让玉华管理层对OSA的成效感触颇深。在实践OSA共创的研发集中攻克策略三个月后，玉华新品研发的进度大大超出了预期，计划明年上市的第三代新品送检时间更是由原本的8月末提前到了7月中旬。
OSA共创：价值百万的“质检前置策略”
王应战是玉华生产部奋斗在一线的一名工程师、产线主管，大家眼中的“老黄牛”。他自打进入玉华以来就一直勤勤恳恳待在生产线上，专注设备的生产，不善言辞，更别说为企业发展建言献策，是OSA理论里典型的“身型”员工。OSA工作坊现场，当吴教练让所有在场员工尝试写下自己认为的好策略，王应战埋头写下了“努力”、“严格把关”、“全力以赴”等不下十个关键词。显然，对包括王应战在内的生产间的一线员工而言，“策略”还是个陌生的词汇，他们单纯地认为只要我在工作中足够努力、对自己严格要求，就是自己能为公司尽到的最大责任了。吴教练没有多说，反而十分肯定地点点头：“这条我们暂且将它命名为‘积极工作态度策略’。”吴教练赞许王应战一定是个工作态度积极、对自己有着高要求的员工，这一评价也获得了现场其他同事的高度认可。当吴教练再度明确以提升公司业绩为导向、鼓励大家写下更多方法、路径和策略时，受到鼓舞的王应战这一次却给出了令所有人都惊讶的答案。他说，“我有一条策略，或许可以帮公司省钱，也许可以省很多钱！”他越说越激动，接着全盘托出：“提前质检！生产线下来的成品要做质检，但一旦检查出任何问题，既无法倒推是哪个环节出了问题，也没办法退回到前面的流程重新来过，只能让设备报废，一台机器就上万块，一年下来是好大的损失！如果质检能够提前更早进行，多加几道工序，那么我们的报废率就会大大降低，损失也会少很多！”话音落地现场鸦雀无声，董事长兼CEO李震几乎是拍案而起：“质检前置！光是你这一条策略一年就能给公司省下近百万！”王应战、整个生产部，还有回过神来的现场员工，都情不自禁地鼓起掌来，激动又高兴，好像这四个字就悬在会议室半空闪着光。似乎所有人都没有预设，第一条好策略会从生产车间一线员工的身上产生，“我竟然也可以”的成就感、价值感与共创的参与感，让王应战和现场所有人都备受激励，OSA策略共创的口子再次被打开了，现场氛围立刻活跃起来，心流、脑流似乎也开始流动起来了。
OSA共创：激活良性竞争的“仓库管理员轮岗策略”
首次OSA工作坊后，玉华把OSA的一套理论及方法体系落实到了公司层面、跨部门沟通及各部门内部的周度会议、重点项目研讨和决策机制上，大到年度业绩与研发目标的制定与落实，小到某个一线岗位的日常效率优化，都充分活学活用起来。
在生产部的周度OSA工作坊中，大家正在围绕如何提升仓库管理效率、优化核心指标进行共创，长期就职仓库管理岗的一位年轻姑娘分享，她认为自己进入公司三四年以来，在这个岗位待久了会产生疲态，一直在用惯性做事，核心指标都长期稳定在一个水平，也意识不到需要做什么样的调整和改变。接着，她主动提出：“是否可以有一个对比和参照，或许就知道该往哪个方向去做优化？”现场与会者似乎瞬间被点醒，大家就如何寻找这个对比与参照进行共创，最终诞生了“仓库管理员轮岗”的策略。令人颇为惊讶的是，策略上线仅三周时间，轮岗的三人在自然形成的正向良性竞争关系下，表现出显著的自驱意识，不断向更高的核心指标进行优化，在仓库管理的重点指标诸如库存管理状态、仓库备货速度，以及第三方部门在仓库端配合和反应效率的主观反馈上，都有着显著的提升。
让任何手术科室都能看到玉华的产品
6月伊始，李震带着管理团队又做了一次管理层内部的OSA碰头会。他们对今年必须要上的4款新产品做了重新梳理、规划与复盘。2款拳头三代产品已提前原进度将于7月中旬送检，顺利的话2023年将正式上市；还有2款新系列产品也正在有条不紊地推进当中，初步预计完全可以按时交付。
谈及未来五年的规划，玉华的管理团队有些羞涩：“我们定了两个目标，一个是基础目标，一个是激励目标。在玉华现有三代产品进度和更多产品矩阵的布局规划中，基础目标是很容易实现的，大家都非常有信心，那就是在2027年实现一个亿的销售目标；如果激进一点，我们认为，只要团队、技术、资金能够跟得上，5-10个亿也不是完全的空想。未来，我们希望在任何科室都能看到玉华的身影。”
问及李震对OSA后的玉华有何感受，他直言：“具体的我说不上来，但整体的氛围完全不一样了。好像大家更有目标感和参与感了，做事少了互相推诿，原来是跟着企业走，现在是在推着企业走。”不确定李震是否还在焦虑未来的五到十年，他说他现在体会最深的是，他可以把自己从企业日常经营管理的琐碎中拔出来了，更多地把时间精力投入到对玉华更为重要的研发、注册和投融资上来，那才是能决定玉华能走多远、走多快的关键所在。
这个25年历史的中国民企，似乎已经走过了漫长的慢跑期，开始渐入佳境、不断提速， 期待五年、十年后的玉华，以中国品牌的名义在世界微创医疗器械领域发出蓝色的微光。
(责任编辑：张家华)
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